Что такое компания «Газель»?

Согласно первоначальному определению, Газель — это компания, которая имеет высокие темпы роста и увеличивает выручку не менее чем на 20% ежегодно в течение следующих четырех или более лет, начиная с базовой выручки не менее 1 миллион долларов.

Быстрые темпы роста просто означают, что компания за определенный период времени удвоила выручку. Как правило, компании-газели характеризуются быстрым ростом продаж, а не их размером; таким образом, они могут варьироваться от небольшого до крупного предприятия. Однако большинство газелей меньше по размеру. Кроме того, на бирже торгуются несколько фирм-газелей.

Объяснение работы компании «Газель»

Экономист и автор — Дэвид Берч — впервые разработал понятие компаний-газелей в нескольких своих исследованиях по вопросам занятости и представил это понятие аудитории в 1987 году в своей книге «Создание рабочих мест в Америке: как наши самые маленькие компании помещают большинство людей». работать.

Согласно теории Берча, небольшие компании обычно создают больше рабочих мест в экономике. Он отметил, что темпы создания рабочих мест компаниями-газелями были выше, чем у имен, перечисленных в Fortune 500 и Main Street.

Однако в конечном итоге эти темпы замедлились, поскольку большинство компаний, производящих газели, изо всех сил пытались сохранить свой рост после пятилетнего периода. Таким образом, в условиях недавнего бизнеса газель — это любая быстрорастущая компания.

По-прежнему верно то, что эти компании создают наибольшее количество рабочих мест для предпринимательской и открытой экономики.Хотя есть множество компаний-газелей, которые работают в технологическом секторе; некоторые также работают в сфере производства одежды, розничной торговли, производства напитков и других растущих отраслей.

Готовы инвестировать?
Обратитесь к нашему специалисту по инвестициям

Примеры компаний Газели

Некоторые компании-газели продолжают спешить, некоторые теряют темп и замедляются, а некоторые съедаются конкурентами. Такие «Газели», как Amazon, Facebook и Apple, похоже, не собираются останавливаться раньше.

Возможно, причина в том, что они переросли первые годы и стали чрезвычайно большими, чтобы их можно было приобрести. Или их размер искоренил для них настоящую конкуренцию. Однако естественный процесс созревания, который проходят эти три компании, сделал довольно трудным оставаться в лиге газелей, учитывая, что они продолжают расти в размерах.

Другие компании-газели своими яркими и быстрыми темпами могут привлечь внимание более крупных организаций.Эти огромные организации могут либо в конечном итоге приобрести небольшие компании, либо войти в свою отрасль и претендовать на долю рынка, используя существующую инфраструктуру.

В таком сценарии гигант социальных сетей и приложение для обмена сообщениями — Instagram и WhatsApp — являются хорошим примером, поскольку они были приобретены Facebook.

Будет ли когда-нибудь расти ваш стартап? Вот что вам нужно знать

Когда ваш стартап будет расширяться — если вообще? А как?

Согласно популярному определению, около половины стартапов выживают в первые 5 лет, и только 1 из 200 становится реальным масштабированием .Вот что часто неправильно понимают в отношении этих двух формулировок и что вы, как амбициозный основатель или генеральный директор, можете сделать, чтобы оспорить разочаровывающую статистику.

Цифры, представленные выше, ясно показывают, что значительный, экспоненциальный рост не для всех . И, к сожалению, они применимы не только к Кремниевой долине. Это глобальная статистика количества компаний, которым удается вывести свой бизнес на новый уровень.

Но не волнуйтесь; они не оговорены в этой статье, чтобы заставить вас потерять воодушевление или веру в свою бизнес-модель.Вместо этого они призваны вдохновить вас на серьезные и целенаправленные действия, если вы серьезно настроены ускорить рост своей компании.

Хотя часто используются для определения типа организации, термины «запуск» и «масштабирование» на самом деле относятся к фазам компании или стадиям роста.

Стартапы и масштабируемые компании стремятся к одинаковому значительному росту и влиянию, но они находятся на разных стадиях жизненного цикла своего бизнеса.

Когда ваша компания «стартап»?

Стартап можно определить как новую компанию с большими планами роста и без географических ограничений. Его миссия — найти повторяемую масштабируемую бизнес-модель. Они все еще экспериментируют с такими вещами, как сегментация, затраты на привлечение клиентов и характеристики продукта.

Когда люди присоединяются к вашей команде на этом этапе, они решают отказаться от стабильности ради обещания значительного роста и стремления оказать немедленное влияние.

В тех случаях, когда стартап все еще находится на ранних стадиях передачи своего продукта в нужные руки, обеспечения финансирования и получения непрерывных доходов, расширение масштабов уже привело их продукт на рынок и находится на пути к ускорить их рост.

Что такое масштабирование?

По сути, вы стартап, пока не докажете свою бизнес-модель. Вы осуществляете масштабирование, когда у вас уже есть проверенная модель и вы увеличиваете свой доход.

В то время как стартап все еще изучает свой потенциал и обнаруживает, каким образом он может наилучшим образом представить свой продукт или услугу кому угодно, масштабирование уже нашло эту золотую середину.

Другими словами, соответствие продукта рынку было улучшено за счет масштабирования. А когда дело доходит до финансирования, масштабирование обычно может предоставить потенциальным инвесторам больше подтверждения, чем MVP, надежная команда и отличные рыночные возможности. В самом простом определении масштабирование — это компании, растущие на 20% в год в течение трех -летний период.

Это означает, что вы можете быть стартапом с кажущейся масштабируемой бизнес-моделью и при этом никогда не стать масштабируемым из-за отсутствия роста (клиентов).Точно так же вы можете быть стартапом с ростом выручки более чем на 20 процентов по сравнению с прошлым годом, но при этом не иметь масштабируемой инфраструктуры, продукта или услуги, которые вам нужны.

Когда вы рассматриваете масштабирование как этап, вы также понимаете, что масштабирование может быть этапом, достигнутым любым другим (малым) бизнесом или компанией среднего размера.

Но как перейти от одной фазы к другой? Каковы основные проблемы, когда вы туда доберетесь?

Основные проблемы на этапе запуска

Основные проблемы компаний, которые все еще находятся на стадии запуска, часто связаны с финансированием, наймом нужных людей, партнерством и завоеванием доверия в своей отрасли.Они часто борются с жесткой конкуренцией и часто сталкиваются с проблемами, связанными с управлением финансами или денежными потоками.

Основная задача любого стартапа — создавать настоящие продукты или услуги, которые нравятся людям. Не нравится. Любовь. Поэтому создание сильной обратной связи между клиентами и разработчиками продукта будет для них важным направлением, что может вызвать трения. Различие между «желаемым» и «обязательным» и умение расставлять приоритеты жизненно важно.

Иногда синдром «должно быть безупречным» присутствует в стартапах и требует надлежащего решения. MVP и быстрое внедрение необходимы для быстрого и эффективного продвижения компании вперед.

Когда вы только начинаете, времени никогда не бывает достаточно, поэтому управление временем может быть сложной задачей.

Из-за нехватки времени, ресурсов и денежных потоков стартапы нередко пренебрегают маркетингом и продажами. Они могут верить, что вся магия должна или произойдет благодаря органическому росту и молва.Но, к сожалению, без стратегических, скоординированных усилий по увеличению оборотов продажи и выручка вряд ли увеличатся.

И, как и в любом другом бизнесе, проблемы и проблемы могут возникать из-за отсутствия наставничества или плохого управления.

Основные проблемы на этапе увеличения масштаба

В тот момент, когда вы начинаете масштабирование, часто возникают две проблемы. К ним относятся: (1) что большинство вещей до сих пор делалось вручную и (2) что все делали все.

Четкая ответственность каждого члена команды на этапе запуска часто отсутствует или недостаточно защищена.При масштабировании вы должны быть — или быстро стать — очень хорошими в построении систем лидерства и автоматизации процедур.

На этапе масштабирования сложность принятия решений меняется. Вовлекается все больше и больше заинтересованных сторон, и уровень риска, который компания может себе позволить, снижается. На любом этапе важно принимать взвешенные решения, но на этом этапе все решено.

Компаниям придется наращивать свои ИТ-системы, а также физические и организационные структуры, чтобы справиться с возрастающими сложностями.Таким образом, по мере того, как компания продолжает расти, проблемы все больше смещаются в сторону лидерства, инфраструктуры и маркетинга.

Для масштабирования необходимы правильные системы во всех трех областях. Быстрорастущие компании также могут испытывать трудности, связанные с денежным потоком, поскольку быстрый рост сопровождается также быстрым увеличением затрат. Им нужен надежный план для финансирования новых сотрудников, задач, переданных на аутсорсинг, ИТ-систем и дополнительного физического пространства.

Может стать трудным (если не невозможным) поддерживать контроль качества и своевременно завершать проекты без надлежащей масштабируемой инфраструктуры. Без достаточного внимания к масштабированию процессов компания обнаружит, что бросает людей на решение проблем, тушит пожары и разочаровывает как сотрудников, так и клиентов из-за растущей драмы, создаваемой их неструктурированностью.

Требования к руководству быстро изменятся. Если вы хотите в 10 раз увеличить свой бизнес, вам необходимо в 10 раз увеличить возможности руководителей и менеджеров среднего звена. Добавление дополнительных уровней управления в иерархию без замедления может оказаться сложной задачей. Большинство компаний не справляются с этим.

Поиск и удержание нужных людей — одна из самых насущных проблем при масштабировании, помимо сохранения конкурентоспособности и поддержания уровня обслуживания. Потому что, когда дело доходит до людей, дело не только в найме нескольких дополнительных сотрудников на рабочем месте: они должны быть подходящими в нужных областях. После того, как вы сосредоточились в основном на разработке продуктов, органическом росте и, возможно, маркетинге и продажах на этапе запуска, вам теперь также понадобятся таланты в области управления персоналом, администрирования, расчета заработной платы и поддержки.

Как бестселлер Джима Коллинза «От хорошего к великому» гласил: в автобусе должны быть нужные люди на правильных местах. Коллинз объяснил с помощью этой метафоры, как руководители, которые инициировали преобразования от хорошего к великому, сначала не выяснили, где ехать на автобусе, а затем заставили людей сесть на него: «Нет, они сначала посадили в автобус нужных людей — и не те люди вышли из автобуса — а потом выяснили, куда его поехать ». Потому что, даже если вы зададите правильное направление, вы никогда не станете отличной компанией с неправильными людьми.

И для этих новых сотрудников вам нужна соответствующая система адаптации прямо сейчас. На этапе запуска новые сотрудники легко могли бы «приступить к работе», потому что роли и функции каждого члена команды были по-прежнему простыми и быстро понимались с помощью «делания».

Чтобы новый сотрудник мог одинаково быстро понять миссию, видение, культурные ценности и процессы компании на этапе расширения масштабов, ему часто необходимо пройти быстрый ускоренный курс. И этот курс нужно создать.

Очень важно, чтобы на этом этапе предприятие выстраивало эффективную маркетинговую функцию отдельно от продаж.Таким образом, организация может сосредоточиться на поиске нужных (и наиболее прибыльных) клиентов. Маркетинг также необходим для привлечения достаточного количества нужных талантов, чтобы идти в ногу с ростом бизнеса.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, необходимо, чтобы их продукция увеличивалась в цене, а не в цене. Вы должны вести бизнес с умом, создавать место, где люди любят работать, и внедрять новейшие технологии, чтобы поддерживать свои конкурентные преимущества.

Существует большая разница между ростом и масштабированием компании. И стартапы стремятся не к росту, а к экспоненциальному росту, и проявляется масштабирование. Это означает: если стартап или компания среднего размера хотят иметь шанс оказать долгосрочное влияние на свою отрасль, они должны расти, не накапливая больших накладных расходов.

«расти» просто означает становиться больше или больше в течение определенного периода времени, но «масштабировать» означает представлять в пропорциональных размерах или увеличивать (или уменьшать) размер в соответствии с общим масштабом.

Больше клиентов, увеличивающееся количество сотрудников и все больше или больше офисов — все это физические признаки роста бизнеса. Но какая польза, если это не повлияет на чистую прибыль?

Распространенная ловушка, в которую поначалу попадают многие МСП, заключается в том, что они в конечном итоге передают больше бизнеса, нанимают больше людей и увеличивают свои накладные расходы, но на самом деле получают такую ​​же или даже меньшую прибыль, чем когда они начинали.

Когда вы увеличиваете масштаб, хотя вы увеличиваете количество клиентов и выручку в геометрической прогрессии, затраты должны увеличиваться только постепенно (если вообще).Таким образом, масштабирование не демонстрирует устойчивого линейного роста во всех направлениях. Вместо этого они смотрят на кривые «хоккейной клюшки» в своих показателях роста. Во многих случаях это достигается с помощью систем, которые экспоненциально увеличивают прибыль без необходимости увеличения затрат в равной степени.

Как стать масштабным

Чтобы добиться успеха в масштабировании, семян потенциального роста не хватит для процветания — вам нужно будет правильно полить почву.

Если вы серьезно настроены перевести свой бизнес на новый уровень, есть 7 основных принципов, о которых вам нужно позаботиться на этапе запуска:

Первый ключ — это желание действительно повлиять на вашу отрасль или даже на общество в целом. Как основатель или генеральный директор вы действительно должны стремиться к масштабированию вашего бизнеса. Амбициозным предпринимателям необходимо создавать реалистичные цели роста и разрабатывать планы и конкретные действия по достижению роста.

Чтобы построить успешный бизнес, нужно больше, чем основатель, а для его масштабирования требуется расширенный набор навыков. Так что, если вы серьезно к этому относитесь, работайте над своим собственным лидерством и создайте команду с широкими и взаимодополняющими навыками. Желательно соответственно нанимать людей и находить наставников, читать книги, изучать мастеров и присоединяться к группам сверстников, чтобы улучшить свои способности.

Ваш бизнес может стать масштабируемым, только если у вас есть нужные люди. Нанимайте только тех, которые необходимы для работы, а остальное отдайте на аутсорсинг. Типы сотрудников, которые вам нужны, — это люди, которые могут делать то, чего не может сделать программа, полны хороших идей и обладают более чем одним навыком.Когда вы нанимаете людей с многогранным набором навыков или навыков, которые можно использовать для решения различных задач, вы можете оставаться гибкими и гибкими перед лицом быстрых изменений.

Сотрудничество необходимо не только внутри вашей компании: ваша установка на рост должна распространяться на партнерские отношения с людьми и организациями за пределами бизнеса. Предприниматели должны создать сеть партнеров, таких как поставщики услуг, торговые партнеры, поставщики и клиенты.

Стандартизированные и повторяемые процессы высвобождают время и ресурсы. Убедитесь, что выполняете их с надлежащим делегированием. Первоначально это может потребовать некоторых инвестиций в (ИТ) системы и обучение, но в долгосрочной перспективе это окупится. Вскоре вы сможете быстрее получать доступ к данным, быстрее нанимать, лучше продавать, проще платить и оптимизировать операции для действительно масштабируемой модели.

Ни один бизнес не может масштабироваться, если об этом никто не знает.Так что сосредоточьтесь на маркетинге, и масштабируемость последует. Узнайте, какие маркетинговые каналы приносят наибольшую рентабельность инвестиций. Тестируйте и внедряйте, потому что не все формы маркетинга можно масштабировать. Сами по себе прямой маркетинг и молва в большинстве случаев не помогут. Особенно, когда вы только начинаете. Используйте данные для обоснования своих решений и выбирайте с умом.

Чтобы ваш бизнес стал действительно масштабируемым, он должен работать без вас.Вы можете простить себя, переложив ответственность на свои плечи и сознательно отсутствуя. Когда ваш бизнес зарабатывает деньги, пока вы спите, расслабляетесь или создаете что-то новое, вы чувствуете себя освобожденным, ваши сотрудники чувствуют себя уполномоченными, и бизнес готов расти.

Конечно, есть также несколько ошибок, которые часто допускают стартапы и компании среднего размера, когда начинают масштабировать . Эти распространенные ошибки могут привести к ненужным сбоям в работе, застойному росту, хаосу и, возможно, даже к провалу всего бизнеса.

К счастью, многих можно избежать при правильной подготовке, планировании, наставничестве и наставничестве или руководстве.

Для увеличения масштаба требуется стратегическое планирование, но для этого часто не хватает опыта, ноу-хау и ресурсов. В результате планирование остается ситуативным и часто ограничивается заявлениями об общих целях и, возможно, росте доходов, которого компания хочет достичь. Этого недостаточно, чтобы перейти на следующий уровень.Без систематического планирования и расстановки приоритетов, понятных и осведомленных всей компании, расширение масштабов будет хаотичным.

Без четкого определения направления вы не попадете в цель. Сосредоточенность и приверженность являются ключевыми моментами. Это не только знание того, что вам следует делать, но также понимание того, что вам не следует делать в любой момент времени. Для этого у вас должны быть инструменты, нужные инструменты и системы, чтобы каждый в вашей команде знал о своем приоритете номер 1.

Успешные лидеры — это машины идей. Они видят, вдохновляют, устанавливают связи и обеспечивают финансирование для создания устойчивого бизнеса. Быть великим лидером — это не то же самое, что быть отличным менеджером. Им нужны разные навыки. На начальном этапе запуска вы можете справиться со всеми функциональными ролями, но было бы фатальной ошибкой полагать, что вы можете продолжать это делать. Сосредоточьтесь на своем долгосрочном видении как бизнес-лидера и оставьте управление и исполнение людям, которые в этом преуспевают.

Когда-нибудь эта большая возможность появится на вашем пути, и вам потребуются ресурсы и рабочая сила, чтобы ею управлять. Не поддавайтесь ограничивающему убеждению, что вы не можете позволить себе нанять сотрудников. В то же время будьте очень разборчивы в том, кого вы допускаете в свою рабочую силу. Наличие в вашем штате не тех людей может принести больше вреда, чем пользы, и это одна из самых частых ошибок, которые предприниматели допускают и сожалеют.

Фирмы венчурного капитала, инвестирующие в финансирование на более поздних этапах, более склонны к риску, чем ваши инвесторы на ранних этапах или до получения дохода. Обычно на их привлечение и заключение сделки требуется гораздо больше времени. На этом этапе следует избегать исчерпания денег, поэтому заранее составьте план действий и будьте готовы произвести впечатление на инвесторов раньше, чем вы могли рассчитывать.

Если вы предпочитаете другой путь, нежели получение внешнего финансирования, вы также можете поработать над созданием модели, финансируемой клиентами. Например, с помощью модели сватовства вы объединяете покупателей и продавцов без предварительных или ограниченных инвестиций, как это сделал Airbnb.Вы также можете выбрать модель подписки для обеспечения регулярного денежного потока или модель с предоплатой, при которой вы строите только то, что ваш клиент уже согласился купить. Не все бизнес-идеи могут предложить эти возможности, но на это стоит обратить внимание.

Хотя многие основатели стартапов могут на начальном этапе преуспеть в развитии своих компаний, не все из них могут справиться с работой на всех этапах. Признание своих сильных и слабых сторон в качестве бизнес-лидера и своевременное обращение за советом, наставничеством и поддержкой — это великое смирение.Хотя уйти в отставку никогда не бывает легко, это может открыть двери для следующей удивительной возможности и может способствовать росту вашего бизнеса, даже если это означает, что вам придется отпустить бразды правления.

Несмотря на то, что стратегические планы действий важны для реализации вашего видения, они также не могут быть высечены на камне. Иногда все идет не так, как вы предполагали, и вам нужно быстро менять курс. Не поворачивайтесь ради поворота, но если вы станете упрямым или парализованным, вы остановитесь.Успех никогда не приходит без неудач.
Другие распространенные ошибки: отсутствие целей SMART, отказ от новых технологий или систем, игнорирование важности маркетинга, незнание клиента, перерасход или недорасходование,

Обратитесь за помощью до, а не после того, как вы окажетесь на каменистой дороге. Есть множество тренеров, наставников и групп сверстников, которые видели и испытали практически все типы неудач; извлеките из них пользу, чтобы проложить более верный путь.

Точно так же, как важно научиться использовать базовую формулу для решения простых задач алгебры, прежде чем переходить к более сложным, так и быть уверенным в текущем потоке бизнеса жизненно важно, прежде чем вы подумаете о масштабировании.

Согласно исследованию StartupGenom более 3200 стартапов, 74% неудач можно объяснить преждевременным масштабированием. Поэтому убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, кто ваши клиенты / основные пользователи, что вы знаете, какие маркетинговые каналы приносят вам наибольшую рентабельность инвестиций, и что у вас есть ресурсы для масштабирования. Спросите себя:

• Есть ли у нас правильная команда?
• К нам приходят клиенты?
• Есть ли у нас доход?
• Можем ли мы предсказать нашу прибыль?
• А можем ли мы контролировать свои расходы?

Если ответ на все вышеперечисленное — «да», возможно, вы готовы начать масштабирование. Но как плавно перейти от стартапа к расширению?

Масштабируемость — это образ мышления, основанный на наличии правильных систем и людей для достижения того значительного роста, к которому вы стремитесь. Вот несколько советов, которые следует учитывать при масштабировании без хаоса и драмы:

Сосредоточенность и согласованность имеют жизненно важное значение на этапе увеличения масштабов. Убедитесь, что у вас есть четкое представление о направлении и что вся ваша команда работает на одной странице.

Я написал бестселлер о том, как расширяться, под названием «Масштабирование: как немногие компании делают это … и почему остальные этого не делают». Я обнаружил, что некоторые из крупнейших мировых лидеров отрасли, такие как Джон Д. Рокфеллер, Стив Джобс и Марк Цукерберг, имеют несколько общих привычек, распорядков и практик в своих организациях, и собрали их в понятный метод, который помогает бизнесу. лидеры достигают цели, ясности и согласованности, которые необходимы на этом этапе.

Этот метод, о котором я говорю, называется методологией масштабирования.С помощью таких платформ и инструментов, как Big Hairy Audacious Goal (BHAG) , одностраничный стратегический план (OPSP) и одностраничный персональный план (OPPP) , тысячам компаний удалось масштабироваться вверх с успехом.

BHAG — это инструмент, призванный прояснить ваше долгосрочное видение. Какой смелой цели вы хотите достичь через 10-20 лет?

С OPSP вы ускоряете процесс принятия решений и улучшаете взаимодействие в команде. Это одностраничный документ, в котором все стратегические планы, цели и задачи кратко разъясняются таким образом, чтобы их могли легко понять все в вашей команде..

Но какие бы инструменты и системы вы ни выбрали для повышения целенаправленности и согласованности в своей компании, убедитесь, что у вас есть правильный фундамент, на котором можно строить.

Если у вас есть план, следуйте ему. Даже после создания стратегических планов и тщательно продуманных целей и задач может возникнуть соблазн диверсифицироваться и попробовать что-то новое. Будьте достаточно дисциплинированными, чтобы придерживаться своего первоначального плана (вашего «что»), но достаточно гибкими, чтобы бросить вызов вашим методам (вашему «как»).

Наставник может помочь вам думать иначе. Вместо того, чтобы просто смотреть через свои линзы, он или она позволит вам видеть сквозь разные линзы.

Руководить компанией с доходом в 1 миллион — не то же самое, что руководить компанией, приносящей 5,10 миллионов и более. Когда вы делаете что-то в первый раз, помните, что вы не знаете того, чего не знаете.

Найдите кого-нибудь, кто уже прошел через этот процесс и может сказать вам, что именно вы не знаете.Тот, кто сможет задать вам вопросы, на которые вам нужно будет ответить, чтобы подготовиться к предстоящему пути.

Получите контрольный список привычек Рокфеллера

Верн Харниш создал «10 привычек Рокфеллера», чтобы противостоять парадоксу роста и помочь организациям быстро расширяться.

Этот простой набор привычек уже помог более чем 70 000 компаний расширить масштабы, сократив время, необходимое для ведения бизнеса, многие из которых увеличились до 10 миллионов, 100 миллионов долларов, а некоторые — до миллиарда и более.

Это мечта, не так ли?

Получите здесь бесплатный контрольный список «10 привычек Рокфеллера», чтобы вы могли приступить к внедрению проверенных фреймворков и инструментов, упрощающих масштабирование.

Газелей — ключ к экономическому будущему Австралии, но мы одержимы мышами и слонами — Исследование

24 августа 2015

Кейтлин Фицсиммонс, BRW

Оригинал артикула

Австралия страдает синдромом «ох, блеск», когда дело касается развития экономики 21 века.

Коворкинг-пространства. Краудфандинг акций. Программы-ускорители. Хакатоны. Корпоративные венчурные фонды. Сети ангелов. Министры по инновациям в правительстве. Стартапы в федеральном бюджете.

Кажется, что практически каждый день появляется новая инициатива по стартапам.

Проблема в том, что мы склонны пренебрегать нашими быстрорастущими компаниями, когда они выходят за рамки захватывающей начальной стадии запуска и, кажется, не обращают внимания на медленную утечку наших лучших перспектив в зарубежные страны.

Эта проблема наиболее актуальна в технологической отрасли — секторе, который потенциально может стать двигателем экономического роста и создания богатства в этом столетии, — потому что успешные технологические компании, как правило, быстро растут, могут легко перемещаться и испытывают большее давление, вынуждающее их уйти в офшоры.

В этой статье, первой из серии статей о растущих компаниях, рассматривается влияние быстрорастущих компаний на экономику и объясняется, почему этот вопрос заслуживает внимания. В следующих статьях будут рассмотрены причины ухода компаний и способы их изменения.

Исход растущих компаний

Две недавние новости подчеркивают эту проблему. В июне интернет-магазин Shoes of Prey переехал в Лос-Анджелес, оставив филиал в Сиднее для обслуживания местного рынка.

В том же месяце австралийские соучредители компании-разработчика программного обеспечения BigCommerce сменили должность главного исполнительного директора из Сан-Франциско. Соучредитель BigCommerce Эдди Мачаалани, с 50 сотрудниками в офисе в Сиднее и 400 сотрудниками между Сан-Франциско и Остином, признает, что теперь компания больше похожа на американскую, чем на австралийскую.

«Да, это справедливо, — говорит Мачаалани.

Есть много причин для такого сдвига, и Мачаалани утверждает, что он принесет некоторые выгоды Австралии из-за взаимного обогащения с динамично развивающейся технологической индустрией США. Однако он утверждает, что внимание Австралии к стартапам на ранних стадиях ограничено.

«Особое внимание уделяется стартапам, а затем вы достигаете определенного размера, и правительство говорит, что теперь вы сами по себе», — говорит Мачаалани.

«Растущие компании с доходом от 20 до 70 миллионов долларов США наиболее быстрыми темпами нанимают людей, внедряют инновации и имеют наибольшую возможность стать компанией с оборотом 1, 2 или 10 миллиардов долларов.Я верю, что есть возможность помочь этим растущим компаниям стать мировыми брендами ».

Митчелл Харпер и Эдди Мачаалани, соучредители Bigcommerce, по-прежнему проживают в Сиднее, но центром притяжения компании теперь являются США. Фото: Луи Дувис.

По правде говоря, стартапы почти не замечают ни малейшего следа на экономическом радаре — они нанимают небольшое количество людей, получают государственное финансирование и по большей части не платят налоги.

Тем временем растущие компании приносят огромные экономические выгоды, создавая рабочие места, платя налоги и увеличивая экспорт. Например, в Atlassian сейчас работает около 650 сотрудников в Сиднее, что на 200 больше, чем за два года, не считая 75 выпускников, которые должны начать работу в феврале 2016 года. Текущий оборот неизвестен, но в 2015 финансовом году он составил более 200 миллионов долларов США, и растет быстро. Более 90 процентов этой суммы приходится на экспортную выручку, что делает Atlassian одним из крупнейших экспортеров Австралии за пределами сырьевой отрасли.

Яна Мэтьюз, директор Центра развития бизнеса Университета Южной Австралии и член правления некоммерческой организации StartupAUS, говорит, что развивающиеся компании «недостаточно обслуживаются и недооцениваются».

«Мы определенно должны сосредоточиться на будущем и, безусловно, должны продолжать работу с потоком стартапов, но если мы вложим все наши усилия и яйца в эту корзину, у нас будет долгосрочное решение, но краткосрочная проблема рабочих мест», — говорит Мэтьюз.

Тем не менее Австралия, похоже, слишком сосредоточена на потребностях стартапов на ранней стадии. Подавляющее большинство акселераторов, инкубаторов и инвестиционных фондов предназначены для учредителей на этапе стартапа. Аналогичным образом, большая часть государственной помощи предназначена для начинающих предпринимателей.Например, схема опционов на акции для новых сотрудников прекращается, когда выручка компании достигает 50 миллионов долларов. То же самое и с грантами Austrade на развитие экспортного рынка — схемой, которая широко использовалась как Atlassian, так и Bigcommerce в первые годы своего существования, которая помогает молодым компаниям оплачивать маркетинг за рубежом.

Яна Мэтьюз, председатель ANZ по развитию бизнеса и директор Центра развития бизнеса Университета Южной Австралии, говорит, что растущие компании недооцениваются.

Это не означает, что мы должны пренебрегать стартапами.Жизненно важно создать яркую сцену для стартапов, чтобы создать цепочку компаний, которые могут стать следующим Atlassian. Однако экономическая ценность стартапов заключается в их потенциале; если вы потеряете растущие компании в конце процесса, экономические выгоды будут лишь незначительными.

«Вам нужен пул из множества небольших стартапов, ключевым моментом становится то, вырастут ли некоторые из них и станут быстрорастущими компаниями с очень высоким риском», — говорит генеральный директор Tyro Payments Йост Столлманн. «Это несколько преуспевающих сверхагрессивных быстрорастущих компаний, которые создают все ценности, создают все рабочие места и становятся новыми мировыми чемпионами.”

Research подтверждает точку зрения Штоллманна об экономическом значении растущих компаний. В 1979 году экономист Дэвид Берч ввел термины «мыши», «газели» и «слоны» для классификации компаний: мыши — это предприятия, которые начинают с малого и остаются маленькими; газели — это компании, которые начинают с малого и стремительно растут; а слоны — это несколько крупных компаний, в которых работает много людей, но при этом не наблюдается значительного роста. Традиционные малые предприятия могут быть довольны тем, что остаются мышами; все стартапы стремятся стать газелями, но большинству из них это не удается.

В 1994 г. Берч подсчитал, что газели, которые он определил как компании, продажи которых удваиваются каждые четыре года, составляли 4% всех компаний США, но на них приходилось 70% новых рабочих мест. С тех пор многочисленные исследования подтвердили эту тенденцию во всем мире; мета-исследование всех существующих исследований газелей в 2009 году обнаружило четкие доказательства того, что небольшое количество быстрорастущих фирм особенно важно для создания чистых рабочих мест.

Два года назад в отчете Startup Economy (написанном PricewaterhouseCoopers по заказу Google Australia) прогнозировалось, что высокоразвитые технологические компании могут внести 4 процента ВВП (или 109 миллиардов долларов) и добавить 540 000 рабочих мест в австралийскую экономику к 2033 году, исходя из базового уровня. примерно 0.2 процента ВВП в 2013 году.

Tyro Payments квалифицируется как газель. Он был основан 12 лет назад как конкурент банков в области электронных платежей, в настоящее время в центре Сиднея работают 222 человека, а оборот ежегодно растет примерно на 30 процентов.

Столлманн, родившийся в Германии, опасается за экономическое будущее Австралии, говоря, что таких компаний, как его, или подобных Atlassian или Campaign Monitor, немного. Он измеряет будущее процветание страны, глядя на возраст компаний из списка Fortune 500.

«Если всем компаниям около 30 лет, то это страна пенсионного возраста, если всем около 10 лет, то это страна рок-н-ролла, готовая к цифровому веку», — говорит Столлманн. «Либо у вашей страны есть новые чемпионы, либо их нет, а для Австралии это катастрофа».

Отчет «Перекресток», опубликованный отраслевой организацией StartupAus в апреле этого года, пытается создать ощущение безотлагательности. В предисловии основателя бизнеса и автора книги Адриана Тернера говорится, что «трудно переоценить важность этого момента времени для Австралии.«Нация может пройти точку невозврата и навсегда оказаться в деривативной экономике, если она не будет действовать сейчас, — говорит он.

«Технологический прорыв ускоряется, быстро и безжалостно наступает на каждую отрасль, не обращая внимания на социальные последствия», — пишет Тернер. «Промышленности, на которые сегодня приходится почти треть ВВП Австралии, находятся на линии огня».

Tyro базируется на австралийском рынке и работает в сфере финансовых услуг — регулируемой отрасли с высокими барьерами для входа.Но в сфере технологий большинство быстрорастущих компаний «рождаются глобальными», то есть экспортируют их с первого дня.

Компания-разработчик программного обеспечения, обслуживающая глобальный рынок, теоретически может базироваться где угодно, включая Австралию. Идеальным сценарием было бы превращение местных технологических компаний в мировых лидеров, которые останутся головными офисами в Австралии, будут платить налоги здесь, нанимать здесь сотрудников, размещаться на местной фондовой бирже и экспортировать продукцию по всему миру.

На практике быстрорастущие технологические компании, как правило, остаются здесь на какое-то время, но в конечном итоге полностью или частично уступают притяжению более крупных рынков.

В отчете Crossroads отмечается всплеск активности и энтузиазма в отношении стартапов. Тем не менее, он также описывает «тревожную тенденцию для наших самых быстрорастущих технологических компаний покидать Австралию в поисках талантов, капитала и более благоприятной нормативно-правовой базы».

Bigcommerce и Shoes of Prey — не единичные случаи. Nitro и 99designs были основаны в Мельбурне, но теперь их штаб-квартира находится в Сан-Франциско, и это всего лишь два из них.

Даже Atlassian, олицетворение австралийского технологического предпринимательства, теперь нанимает больше людей за границу, чем здесь, проживает в Лондоне и планирует котироваться на фондовой бирже США.Atlassian преуспел больше, чем кто-либо в создании глобальной технологической компании из Австралии, но все еще сталкивается с проблемами.

Естественно, предприниматели пойдут туда, где есть лучшие возможности, под влиянием личных и профессиональных обстоятельств. Но, как будет показано в этой серии статей, результат не является неизбежным.

Если мы хотим, чтобы Австралия претендовала на место в качестве создателя технологий, а не просто потребителя, важно, чтобы мы использовали часть энергии вокруг стартапов на ранней стадии и применяли ее там, где это важно.

Лучшие 15 ландшафтных дизайнеров и ландшафтных компаний в La Gazelle, Верхняя Луара, Франция

Чем занимается ландшафтный подрядчик La Gazelle?

Вот несколько связанных профессионалов и поставщиков, которые дополняют работу ландшафтных подрядчиков: ландшафтные архитекторы и ландшафтные дизайнеры, садовые и ландшафтные товары, камень, брусчатка и бетон, услуги по уходу за деревьями.

Вопросы, которые следует задать потенциальным компаниям по ландшафтному дизайну в Ла Газель, Верхняя Луара, Франция:

• Как давно вы работаете в сфере ландшафтного дизайна?
  
• Сколько проектов, подобных моему, вы выполнили?
  
• Кто будет работать над проектом?
  
• Являются ли рабочие служащими или субподрядчиками?
  
• Вы можете дать мне рекомендации?
  
• Могу я увидеть текущую рабочую площадку?
  
• Имеете ли вы и ваши сотрудники лицензию и страховку?
  
• Какие у вас есть лицензии?
  
• Какие еще у вас есть тренинги и связи?
  
• Как вы заряжаете и что это включает?
  
• Вы можете предоставить мне письменное ценовое предложение по ландшафтному дизайну?
  
• Что входят в ваши услуги?
  
• Когда можно будет закончить эту работу?
  
• Что произойдет, если стоимость превышает бюджет? А как насчет изменений в ценах на материалы или рабочую силу?
  
• Что мне нужно предоставить?
  
• Есть ли какие-либо важные соображения или опасения, которые вы предвидите в связи с этим проектом?
  

Найдите профессиональные услуги по ландшафтному дизайну La Gazelle на Houzz.

Найдите ландшафтных дизайнеров рядом со мной на Houzz

Басня о льве и газеле — Цитата Сыщика

Томас Фридман? Дэн Монтано? Артур М. Бланк? Сью Табор? Херб Кан? Кристофер Макдугалл? Роджер Баннистер? Анонимный?

Уважаемый исследователь цитат : В прошлом году я видел мотивационный плакат с портретом льва. Текст представлял собой басню о львах и газелях, а название напоминало «Ключ к выживанию». Перефразируя: чтобы выжить, лев должен поймать газель, а газель должна обогнать льва.Вы узнаете это высказывание и знаете, кто его создал?

Quote Investigator : Томас Фридман помог популяризировать пословицу о льве и газеле, включив ее в свой бестселлер 2005 года «Плоский мир». Он сказал, что вывеска, написанная на китайском языке на заводе производителя автозапчастей в Китае, рассказывает эту историю. Фридман назвал этот отрывок «африканской пословицей» и не пытался определить его происхождение. Цитата была распространена по нескольким каналам, включая его книгу и мотивационный плакат с заголовком «Суть выживания», на котором был перепечатан текст.

Самый ранний экземпляр, расположенный возле QI , появился в журнале Economist в 1985 году в статье под названием «Львы или газели?» где слова были приписаны аналитику по ценным бумагам по имени Дэн Монтано:

Каждое утро в Африке просыпается газель. Он знает, что должен бежать быстрее самого быстрого льва, иначе его убьют. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен опередить самую медленную газель, иначе умрет от голода. Неважно, лев вы или газель: когда встает солнце, вам лучше бежать.

Биржевые маклеры и банкиры на недавней лондонской конференции по финансовым технологиям * одобрительно рассмеялись над этой вылазкой г-на Дэна Монтано из Montano Securities, американского дилера по акциям. Они, возможно, снисходительно посмеивались над предсказуемым американским избытком.

* Фондовая биржа: дерегулирование и новые технологии: Oyez International Business Communications. Лондон 5 и 6 июня.

Монтано, возможно, сам построил эту пословицу, или он мог передать слова, которые он слышал или читал где-то в другом месте.«Экономист» не дал другого названия. Вот дополнительные избранные цитаты в хронологическом порядке.

В 1986 году научно-фантастический журнал «Аналог» опубликовал вариант, в котором вместо газели использовался термин «антилопа». Кроме того, введение человеческого персонажа сместило фокус пословицы:

Лев просыпается каждое утро с мыслью: «Все, что мне нужно сделать сегодня, — это бежать быстрее самой медленной антилопы».

Антилопа просыпается с мыслью: «Все, что мне нужно сделать сегодня, — это бежать быстрее, чем самый быстрый лев.”

Человек просыпается с мыслью: «К черту, кто быстрее всех, я переживу ублюдков».

В 1987 году первоначальная пословица была переиздана в книге «Исчисление международных коммуникаций» и приписана Монтано. Авторы цитируют статью Economist и бизнес-отчет Montano:

Монтано Д. (1985). Фондовая биржа: дерегулирование и новые технологии. Oyez International Business Communications, Лондонская конференция биржевых маклеров, 5 июня 1985 г.

В 1988 году известный обозреватель из Сан-Франциско Херб Кан представил цитату в статье о менеджере универмага Сью Табор. Она использовала пословицу, потому что думала, что это поможет вдохновить ее сотрудников:

Снаружи джунгли, тигр: неудивительно, что в центре Нордстрома все так весело. Магазин мгр. Сью Табор поддерживает боевые действия солдат, отправляя им «вдохновляющие» послания, одно из ее последних и величайших достижений: «Каждое утро в Африке просыпается газель.Он знает, что должен бежать быстрее самого быстрого льва, иначе его убьют. Каждое утро просыпается лев. Он знает, что должен опередить самую медленную газель, иначе умрет от голода. Неважно, лев ты или газель: когда встает солнце, тебе лучше бежать ». Atty. Ричард Дж. Торре называет это прекрасным примером неодарвинистской мотивации.

В 1999 году в книге «Внутри Home Depot» упоминался плакат в рамке, на котором эта поговорка была изображена вместе с изображениями льва и газели.Фотография была расположена за пределами конференц-зала рядом с офисом Артура М. Бланка, соучредителя гиганта розничной торговли Home Depot. После описания плаката в книге упоминался термин «кровоточащий апельсин». Оранжевый — это цветовая схема, связанная с корпорацией:

Кровавый апельсин означает постоянный бег. «Мы понимаем, что временами мы похожи на львов, а временами — на газелей», — объясняет Бланк. Секрет Home Depot в том, что его культура Bleeding Orange означает, что каждый постоянно бегает и всегда оглядывается через плечо.

В 2005 г. цитата появилась в книге Томаса Фридмана «Мир плоский», как уже отмечалось ранее в этом посте. На веб-сайте Yahoo Answers один из собеседников из примерно 2006 года пожелал узнать о пословице о льве и газеле и получил указание на Херба Кана:

Кто процитировал «Каждое утро в Африке просыпается Газель?» Я пытаюсь найти автора философии «Лев и газель»

.

Лучший ответ — выбран избирателями

Обозреватель Херб Кан писал в «San Francisco Chronicle» когда-то: «Каждое утро в Африке…»

В 2009 году такой экземпляр был напечатан в бестселлере Кристофера Макдугалла «Рожденные бежать: тайное племя, суператлеты и величайшая раса, которую мир никогда не видел».Автор-журналист приписал слова известному бегуну:

Это напомнило мне пословицу, которую приписывают Роджеру Баннистеру, который, одновременно изучая медицину, работая клиническим исследователем и сочиняя содержательные притчи, стал первым человеком, преодолевшим четырехминутную милю: «Каждое утро в Африке Газель просыпается, — сказал Баннистер. «Он знает, что должен опередить самого быстрого льва, иначе его убьют. Каждое утро в Африке просыпается лев. Он знает, что должен бежать быстрее самой медленной газели, иначе умрёт от голода.Неважно, лев ты или газель — с восходом солнца тебе лучше бежать ».

В заключение, Дэн Монтано был важным звеном в продвижении этой пословицы, и он, возможно, также создал ее. По общему признанию, дата 1985 года сделала бы это современной пословицей. QI ориентировочно отдает должное Montano. Кристофер Макдугалл включил это высказывание в свою книгу 2009 года, но отказался от признания. Самые ранние известные приписывания Сью Табор, Роджера Баннистера и других появились после того, как это высказывание уже было в обращении.