Тест PAEI на определение стиля менеджмента

Этот тест предназначен для определения личного стиля.

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

Что я узнаю, когда пройду его?

Данный PAEI-тест состоит из 48 вопросов, на каждый из которых есть 5 вариантов ответа. Вам нужно выбрать один. Закончив тестирование, вы узнаете свой РАЕI-код, в котором прописная буква означает, что вы блестяще выполняете функцию, а строчная – владеете элементарными навыками выполнения. Число рядом с P, A, E и I (в %) показывает насколько человек компетентен в отношении каждой из этих функций. Максимальное значение – 100%. Результат теста представлен в виде графика и подробного описания управленческого стиля.

Зачем мне это надо?

Получив от нас индивидуальные рекомендации, вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

paei — Психологическая диагностика

 
 
                                 МЕТОДИКА:                                  
                  Краткий тест управленческого кода (PAEI)                  
                               (I. Adizes).                                 
  
      И. Адизес - автор теории жизненных циклов организации и подхода к ти- 
 пологии руководителей.                                                     
      Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно  назвать  организа- 
 цию, которая является результативной и эффективной  как  в  краткосрочной, 
 так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код  Адизе- 
 са", или код PAEI, состоит в том,  что  конкурентоспособность  организации  
 обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех 
 ролей:                                                                     
      P - producing results - производство результатов,  ради  которых  су- 
 ществует данная организация и которые определяют ее эффективность;         
      A - administering - администрирование, обеспечивающее  производитель- 
 ность;                                                                     
      E - entrepreneuring - предпринимательство, с помощью которого  проис- 
 ходит управление изменениями;                                              
      I - integrating - интеграция, то есть объединение элементов организа- 
 ции для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.        
      При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I - к долгосроч- 
 ным.                                                                       
      Эти четыре роли составляют "генетический код" компании, и переход  на 
 каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются 
 они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неоди- 
 наково. Иногда их усиление или ослабление говорит  о  "болезни"  компании,  
 иногда - просто об издержках роста. Жизненный  цикл  организации  отражает 
 последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, ру- 
 ководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя  нуж- 
 ные функции.                                                               
      Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий 
 вопрос.                                                                    
      Р - Что нужно сделать?                                                
      А - Как это нужно сделать?                                            
      Е - Когда и зачем это нужно сделать?                                  
      I - Кто это должен делать?                                            
 
      Производитель.                                                        
      Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на про- 
 ведение в жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача,  цель, 
 факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко  выра- 
 жена, а остальные роли не представлены - это "рабочая  лошадка".  Приходит  
 первым и уходит последним, всегда 

Роли менеджера и этапы развития. Ицхак Адизес. Тест — Любомудр

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Тест на определение своего типа можно скачать по ссылке из получить графики в Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

Р—: Производитель результатов / Одинокий рейнджер

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним… Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает… Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

-А—: Администратор/Бюрократ

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

—П-: Предприниматель/Поджигатель

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.

Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития.

—И: Интегратор/Суперпоследователь

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство… Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

—-: Нейтральный менеджер/Пустышка

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (—-). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

Рассмотрим подробнее эти четыре функции.

Если в компании выполняется функция Р, она становится продуктивной в краткосрочной перспективе. Система продуктивна, если она делает то, для чего создана. Возьмите карандаш. Он пишет? Если да, то выполняет свое назначение. Не пишет — не выполняет, значит, непродуктивен, хотя им можно почесать за ухом. Но придумали-то его не для этого.
Все на свете создается с какой-то целью, и цель эта — чему-нибудь служить. Карандаш придумали, чтобы писать. Автомобиль — чтобы передвигаться. Ничему не служит только раковая опухоль.

На своих лекциях я всегда спрашиваю: «Кто будет оплакивать вашу компанию, если она умрет?» Организация работает продуктивно, если ее руководство следит за тем, чтобы она удовлетворяла потребности рынка и нужды клиентов, то есть выполняла функцию Р. Для этого менеджмент должен хорошо знать потребности рынка и своих клиентов и обладать качеством, которое профессор психологии из Гарварда Дэвид Макклелланд назвал «мотивацией достижения цели»: не успокоюсь, пока не добьюсь своего. Проверить, хорошо ли выполняется функция Р, можно, анализируя, например, количество повторных продаж. Возвращаются ли к вам покупатели?
Компания эффективна в краткосрочной перспективе, если получить результат она может при минимальных вложениях. Добиться краткосрочной эффективности можно, выполняя функцию А. Жесткое соблюдение административных правил, систематизация, планирование и стандартизация как можно большего числа рабочих процессов и методик повышает эффективность компании.

Чтобы выполнялась функция А, менеджеры должны уметь анализировать информацию, структурировать ее, обращать внимание на детали. Суть этой функции — контроль.

Функции Р и А нацелены на краткосрочную перспективу: Р — на текущие нужды рынка, А — на правильное использование ресурсов, ведь система должна работать «прямо сейчас», а не «завтра». А что обеспечивает долгосрочную продуктивность и эффективность организации? Функции П и И.
Если в компании выполняется функцияП, она будет продуктивной в долгосрочной перспективе. Менеджмент должен работать с опережением, то есть заранее предвидеть потребности клиентов и планомерно готовить организацию к новым задачам, а не предаваться бесплодным мечтаниям о будущем. Сегодня нужно решать, что делать завтра. К примеру, в нефтяном гиганте Royal Dutch Shell сценарии развития составляют не меньше чем на 15 лет вперед.

Чтобы действовать превентивно, руководители должны обладать творческими способностями — неизвестно ведь, что нас ждет завтра, — и научиться рисковать. Что ж, готовиться к туманному будущему всегда рискованно — оно может оказаться не таким, каким мы его видим. У кого развито творческое начало и кто умеет рисковать? Предприниматель. Получается, что продуктивность зависит от выполнения функции П.
Долгосрочная эффективность организации определяется корпоративной культурой и атмосферой сотрудничества: за все это отвечает функция И.

Космический корабль может взорваться в космосе, если какая-нибудь деталь обшивки окажется бракованной. А что будет, если вы сломаете палец? Руку ведь вы не потеряете? Чем отличаются эти два примера? В «неживом» механизме каждая деталь выполняет одну-единственную функцию, занимает одно-единственное положение и ни одна другая деталь не может ее заменить. В живом существе части целого сотрудничают, поддерживают друг друга. Можно потерять три пальца, но не лишиться руки. Что-то в этом роде имеют в виду спортсмены, когда говорят о командной игре.

Так вот, система, поощряющая сотрудничество, жизнеспособнее той, которую сотрясают конфликты интересов, где одни стили работы несовместимы с другими. В системе, ориентированной на сотрудничество, каждый — личность, а все вместе — команда. Сотрудников сети косметических магазинов Body Shop объединяет общая идеология: компания ратует за охрану окружающей среды и выступает против опытов на животных. Поэтому Body Shop и стала одной из ведущих мировых косметических компаний. Похожей стратегии придерживается производитель мороженого Ben and Jerry. В конфликтных же организациях слишком много энергии тратится на улаживание споров, а на клиентов и конкурентную борьбу сил почти не остается. Такая компания очень уязвима.

Может ли система быть продуктивной, но неэффективной? Конечно. Именно это происходит, когда организация добивается цели, но тратит на это слишком много ресурсов и энергии. Вот пример. Молодая компания выполняет все пожелания клиента, чтобы не потерять его. Но ей не хватает организованности — стройная структура, корпоративная память и дисциплина еще не успели сформироваться. 

А бывают системы эффективные, но непродуктивные? Бюрократизированные компании — именно такой случай: они ревностно следуют инструкциям и нормативам, но плохо удовлетворяют потребности клиентов, которые, в отличие от самой организации, постоянно изменяются. Другими словами, потребности клиентов изменяются так быстро, что компании не успевают отражать все новшества в своих инструкциях и методиках и уж тем более — соответственно перестраивать рабочие процессы. Поэтому по мере ускорения перемен появляется все больше бюрократических систем.

Если руководство компании хорошо выполняет все четыре функции, она будет эффективной и продуктивной — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организация процветает, ею грамотно управляют.

«Если Вы хотите научиться управлять, Вы должны отказаться от мысли, что Вы способны делать это в одиночку».
Ключевым фактором успеха на этом пути является подбор управленческой команды по принципу комплиментарности (дополнительности). Для иллюстрации этого используется образ руки, где самым важным является большой палец (лидер бизнеса) — лидер не должен уметь делать все сам. Главным для лидера является способность собрать вокруг себя сознательных и самостоятельных людей и создать условия для их эффективной работы.
«Жизнь — это университет, и мы всё время учимся».

(И. Адизес)

E-xecutive: Вызвал ли (или вызовет ли в будущем) переход к экономике знаний изменения в типологии ролей менеджера? Какие изменения? Отличается ли «идеальный менеджер» экономики знаний от «идеального менеджера» индустриальной эпохи?

И.А.: В индустриальной экономике роли PA критичны для успеха, так как вы должны быть эффективны. Если же мы говорим об экономике знаний, то резко возрастает важность EI, так как знание бесплодно в вакууме. Вам необходимо строить отношения с окружающими, а так как знание теряет свою актуальность через какое-то время, то вы должны постоянно переучиваться и идти в ногу со временем. Поэтому «идеальный менеджер» сегодня — это EI.

E-xecutive: Если попытаться совместить ваши концепции жизненного цикла и типов менеджеров, можно ли вывести генетический код идеального управленца? Как он будет выглядеть?

И.А.: Многие люди представляют себе лидерство как конкретное указание. «Делайте это, делайте то!». На мой взгляд, настоящее лидерство — это не человек, указывающий пальцем, а взаимодополняющая команда людей. Такая команда подобна руке, составленной из пальцев различной длины и способностей, а ее лидер – это большой палец. Почему? Потому что большой палец – единственный расположен напротив остальных, и в то же время может «работать» с любым другим в отдельности. Он также может действовать со всеми одновременно — таким образом, позволяя исполнять роль руки. Быть лидером — значит быть большим пальцем: делать так, чтобы разные пальцы работали как одна рука.

Хорошему менеджеру не обязательно быть отличным интегратором, либо быть большим пальцем. Лидеру же обязательно. Разница между хорошим менеджментом и следующим уровнем, лидерством в том, что лидер должен быть сильнее как минимум в двух из управленческих ролей, одной из которых должна быть интеграция. Без умения интегрировать, позволяющего всем пальцам действовать как одна рука, не будет командной работы.
Каким будет лидер для определенной организации в данный момент, зависит от нескольких переменных. Это место организации в жизненном цикле, стили остальных членов команды и характер поставленных задач. Без сильного лидера компания на стадии «детства» может умереть. На стадии упадка, когда компания подвергнута бюрократическому параличу, она также нуждается в решительном лидере. Также как родители меняют способы воспитания по мере взросления детей, стиль лидерства должен изменяться по мере того, как организация развивается и взрослеет.

Что делать?

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков – то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, — может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

Таблица 1

Тесты — Adizes

В основе методики лежит PAEI-концепция, согласно которой каждый человек обладает уникальным набором качеств (отличается темпераментом, имеет свои особенности поведения, стиль работы, лидерские способности, сильные и слабые стороны), зная которые можно определить его индивидуальный стиль.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления  — производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому каждая буква их кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Одинокий рейнджер (Р000), Бюрократ (0А00), Поджигатель (00E0), Горячий сторонник (000I), Мертвый пень (0000), Производитель (Paеi), Администратор (pAeі), Генератор идей (paEi), Интегратор (рaeІ), Наставник небольшого коллектива (PaeI), Заботливый администратор (pAeI), Государственный деятель (paEI), Правая рука (PAeI), Лидер изменений (PaEI).

Данный PAEI-тест состоит из 12 вопросов. В каждом вопросе представлены 4 характеристики, которые необходимо расставить по шкале от наименее до наиболее подходящего описание для Вас. Закончив тестирование, Вы узнаете, какие буквы РАЕI-кода у Вас наиболее/ наименее развиты, Вы увидите, какие функции Вы блестяще выполняете, а какими владеете на элементарном уровне.

Определив свой стиль, Вы с легкостью разберетесь, в каком направлении двигаться, чтобы развить свои способности и таланты. Кроме того, Вы поймете, как эффективно общаться с теми людьми, чей стиль работы отличается от Вашего. Таким образом, сможете избегать разрушительных конфликтов, непонимания, обид и враждебного отношения. Одним словом, Вы научитесь налаживать эффективные коммуникации, сочетая свой стиль с потребностями того, с кем говорите.

Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях. 

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, Вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от Ваших. Понимая эти различия, Вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.

Тест на определение менеджерского стиля (PAEI) – Институт Адизеса в России

Тест PAEI Ицхака Адизеса онлайн

«…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская».
И. Адизес

Ицхак Адизес исходит из того, что сотрудник должен быть эффективным. Для достижения максимальной эффективности, сотрудник должен выполнять четыре роли.  Расставлять сотрудников и ставить им задачи руководитель должен, исходя из его типа (то, к чему склонен человек от природы), именно тогда он будет наиболее успешен. Если сотруднику необходимо выполнять функцию администрирования, а показатель А у него низкий, это значит, его нужно или обучать или перевести на другие задачи, которые соответствуют его личностному профилю.

Роли сотрудников:  

• производитель (P, producer) – производство результатов.
• администратор (A, administrator) – организация оптимального порядка в процессах.
• предприниматель (E, entrepreneur) – генерация инновационных идей, новых тенденций.
• интегратор (I, Integrator) – гармонизация отношений в коллективе и развитие связей между людьми.

По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов сотрудников (а так же стилей управления, стилей лидерства) образует аббревиатуру PAEI.

С помощью этого теста HR может определить индивидуальный стиль лидерства сотрудника. Описание стилей лидерства, соответствующее Вашему коду PAEI, Вы найдете в закрытом доступе.

Обычно при тестировании стиля лидерства (стиля менеджмента) мы используем этот тест с оценкой 360 градусов: его заполняет тестируемый руководитель, подчиненный этого руководителя, руководитель тестируемого и сотрудник смежного подразделения. Результаты Вас впечатлят!

Следует помнить:

• Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях.
• Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог одинаково хорошо исполнять эти роли одновременно.

Ни один живой человек не ведет себя как полноценный PAEI.  Идеального руководителя И.Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают несовместимые личностные качества. Администратор и Предприниматель находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а П стремится к переменам.
Производителю и Предпринимателю тоже приходится конфликтовать, так как один ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а второй требует время для развития.

Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров.

Адизес считает, что у успешного руководителя должны быть развиты две  функции, одна из которых – I (интегратор).

Исходя из сочетания четырех функций, каждый руководитель имеет персональный код PAEI, который характеризует его индивидуальный стиль менеджмента и позволяет дать рекомендации по развитию управленческих компетенций.

Метод Адизеса применяют по всему миру управляющие команды компаний с объемом продаж от $2 млн до $2 млрд («Кока-кола», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.)

ASSQ | Синдром Аспергера